Seperti Apa Suasana Bekerja di Toyota?

Jakarta -

Moncernya industri otomotif di Tanah Air dan bahkan dunia telah menjadikannya sebagai idola di kalangan anak-anak muda. Berkarya dan berprestasi di di bidang ini adalah impian baru bagi mereka.

Fakta membuktikan dalam beberapa tahun terakhir, penjualan mobil di Indonesia terus bertumbuh. Laju peningkatan sejalan dengan pertumbuhan perekonomian nasional yang memicu daya beli.

Bahkan, tak hanya konsumen usia dewasa yang meminati mobil baru. Orang-orang muda, atau keluarga baru pun tercatat sebagai penyerap produk tersebut. Bahkan jumlahnya semakin meningkat?

Lantas bagaimana sejatinya prospek berkarir di industri ini? Seperti apa sistem manajemen sumberdaya manusia di industri yang sarat dengan teknologi maju itu?

“Prospeknya sangat menjanjikan,” tutur Direktur Administrasi PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia, Bob Azam, kepada detikOto.

Bahkan Bob tak hanya membeberkan prospek pasar dan karir di karyawan industri mobil, tetapi juga manajemen sumber daya manusia yang didasari filosofi Toyota. Seperti apa? Berikut petikan wawancara selengkapnya :

Menurut Anda, sejatinya, prospek berkarir di industri otomotif itu seperti apa?

Begini, kita cerita di Indonesia. Dan bicara soal prospek karir tentunya juga harus mlihat prospek produk di pasar. Bagaimana potensi pasar otomotif, terutama mobil, di Indonesia.

Harus diakui, rasio kepemilikan mobil di Tanar Air masih sangat kecil. Kalau tidak salah, dari 1.000 orang penduduk, orang yang memiliki mobil baru 130-an orang. Ini sangat jauh bila dibanding Jepang, yang sudah mencapai 800 orang atau negara tetangga kita.

Dengan rasio yang masih relatif kecil itu, distribusi atau penyebarannya masih terkonsentrasi di kota –kota besar, terutama Jakarta dan sekitarnya dan kota besar lain.

Kedua, mobil masih akan menjadi sarana transportasi yang dibutuhkan oleh masyarakat. Meski saat angkutan massal telah tersedia.

Dan ketiga, potensi pasar Indonesia yang besar. Jumlah penduduk usia muda yang banyak dan merupakan kelompok masyarakat yang produktif adalah segmen pasar yang menjanjikan. Dan itu, sekali lagi, jumlahnya sangat besar.

Faktor lainnya adalah, pasar ekspor. Artinya, bisa saja mobil yang dibuat di Tanah Air juga diekspor. Dan itu sudah terjadi, sudah kita lakukan. Apalagi di era global seperti sekarang, satu brand bisa saja saling mendukung dalam proses produksi.

Melihat berbagai fakta dan asumsi seperti itu, maka prospek industri otomotif itu menjanjikan. Tentunya juga bagi para karyawan industri itu.

Besarnya potensi pasar dan menjanjikannya masa depan industri, berkorelasi positif dengan kesejahteraan bagi karyawan?

Tentunya demikian. Manajemen modern dimana pun selalu berprinsip seperti itu. Karyawan bukan sekadar pekerja dan aset perusahaan, tetapi juga bagian dari perusahaan itu. Sehingga, apa yang telah dicapai perusahaan adalah capaian para karyawannya juga.

Namun, bagaimana dengan besaran (kesejahteraan) dan sebagainya, itu kan relatif. Tetapi tentunya apreasiasi atau reward, tentu akan menjadi siapapun untuk memacu prestasi. Masing-masing memiliki kebijakan tersendiri untuk merangsang kinerja dan prestasi karyawan.

Bicara soal pengupahan, kabarnya Toyota Motor Corporation di Jepang telah merombaknya. Tidak berdasar senioritas tetapi berbasis pada kinerja atau merit system. Bagaimana dengan Toyota Indonesia, khususnya TMMIN?

Begini, kebijakan seperti itu tentu memiliki tujuan yang baik dengan dasar alasan yang menjadi pijakannya. Namun, itu juga kondisional. Artinya, untuk menerapkan kebijakan seperti itu (di Indonesia) juga tidak bisa dengan serta merta, harus dipertimbangkan berbagai hal.

Misalnya, untuk mass floor, bisa saja diterapkan kebijakan seperti itu, Tetapi untuk level atas yang belum tentu bisa. Bahkan, di negara-negara lain [un banyak yang seperti itu.

Selain itu, antara satu bagian dengan bagian lain yang memiliki persyaratan kompetensi tinggi bagi sebuah pekerjaan juga berbeda sistemnya (pengupahan/gaji). Tetapi intinya, apresaisi yang dilakukan oleh perusahaan akan adil dan tepat.

Soal upah di Indonesia, khususnya Toyota, jika dibanding negara lain di Asean, apakah setara? Lebih rendah? Atau lebih tinggi?

Pengupahan di Indonesia ka nada beberapa pengukuran. Misalnya, ada Upah Minimum Provinsi, kabupaten atau kota, yang masing-masing besarannya berbeda. Kemudian ada juga parameter di sektoral, misalnya di industri manufaktur.

Industri manufaktur itu dibagi lagi, industri otomotif, atau industri lainnya. Kemudian juga ada industri jasa, dan sebagainya.

Nah, dengan melihat berbagai ketentuan dan parameter atau pembanding, kita tidak bisa mengatakan apakah kita yang tertinggi, terendah. Karena relatif, bisa saja di wilayah tertentu dan di sektoral kita tinggi, tetapi di tempat lain ternyata kita masih kalah tinggi.

Kalau di Asean, dengan benchmark Thailand yang merupakan pasar terbesar dan sekaligus menjadi basis industri terbesar?

Ya, di Thailand tidak seperti kita yang ada berbagai standar itu. Di sana, rata-rata upah untuk industri, terutama industri otomotif 300 baht. Ya memang, kalau melihat nominal, kita lebih tinggi.

Tetapi kan harus dilihat juga faktor wilayahnya. Misalnya, di daerah mana, berapa rata-rata biaya hidup dan harga bahan kebutuhan pokok dan lain-lain. Jadi seperti itu.

Dengan besaran upah dan sistem pengupahan yang ada saat ini, apakah cukup untuk memacu kinerja dan prestasi karyawan?

Sistem kerja tentu ada SOP-nya (Standar Opeation Procedure), dan sistem maupun mekanisme kerja sudah menjadi hal yang baku. Dengan demikian acuannya jelas.

Rangkaian sistem produksi di industri otomotif itu kan sudah sedemikian jelas dan ketat. Sehingga jika satu bagian terhambat, maka bagian lain juga terkena dampaknya. Artinya kebersamaan tim, kerjasama antar tim menjadi kata kunci.

Semua harus dibangun dan dikembangkan. Namun, tentunya kita juga harus memberikan apresasiasi kepada mereka yang berprestasi, sebagai penghargaan.

Misalnya, mengikutsertakan dalam sebagai ajang kompetisi keterampilan dan sebagainya. Tetapi, yang perlu diingat, bersaran apresiasi atau reward itu bukan tujuan utama, harus dipikirkan secara bijak.

Mengapa? Ya jangan sampai nantinya orang itu hanya berorientasi kepada reward yang besar itu, sehingga tujuan utama, pekerjaan mereka malah terabaikan. Akibatnya sistem terganggu.

Kinerja harus selalu meningkat, prestasi harus dipacu, tetapi jangan karena ingin berprestasi kemudian berlomba secara tidak sehat. Apresasi tetapi diberikan kepada mereka yang berprestasi.

Pekerja di sebuah industri manufaktur, terlebih industri otomotif yang sistemnya sedemikian rigid, dan jadwalnya ketat, memiliki potensi menimbulkan kejenuhan yang tinggi. Bagaimana manajemen menyiasatinya?

Soal kejenuhan tentu bisa muncul dimana saja. Tidak hanya di industri otomotif, tetapi juga bidang-bidang lain. Bahkan di rumah sekali pun, kejenuhan bisa menyelimuti seseorang.

Nah, soal kemungkinan kejenuhan karyawan? Terus terang kami mengalir apa adanya saja. Misalnya olah raga, atau jika ada waktu senggang ada kumpul keluarga karyawan dan sebagianya.

Tetapi kami tidak pernah memberikan aturan yang ketat untuk mengatur jadwal, untuk menghilangkan kejenuhan atau untuk keperluan lain yang mendeasak. Saat salat atau ke kamar kecil misalnya.

Kami tidak sampai harus mengaturnya sampai serinci itu. Tetapi, mereka justru mengatur sendiri, misalnya saat salat, ke mara kecil dan sebagainya.

Bahkan ada forum-forum kecil di antara mereka, yang mereka bentuk sendiri secara spontan dan berdasar saking pengertian. Siapa yang ingin shalat duluan atau ke kamar kecil dan sebagainya, sehingga sistem tetap berjalan.

Masalah lain yang kerap terjadi dimana pun adalah hubungan industrial antara manajemen dan karyawan. Aspirasi yang tak tersalur kerap menjadi alasan. Bagaimana dengan Toyota, TMMIN?

Inilah satu keunggulan Toyota yang memiliki falsafah Toyota Way. Ada dua program yang bisa memberi ruang dan kesempatan bagi karyawan untuk menyampaikan ide tentang perbaikan aspek pekerjaan. Kedaunya adalah idea suggestion dan gugus kendali mutu atau Quality Control Circle (QCC).

Keduanya merupakan implementasi dari falsafah Toyota Way yaitu continuous improvement dan respect for people. Dengan kedua program itu, perusahaan mengakomodir partisipasi karyawan dalam membangun hubungan industrial yang saling menghargai dan saling percaya.

Selain itu, kerjasama tim bisa terpelihara dengan baik. Sehingga upaya untuk mencapai tujuan perusahaan secara bersama-sama juga berjalan. 

Melalui program itu, perusahaan menempatkan karyawan sebagai pemegang kunci perbaikan kualitas produk dan membuktikan bahwa mekasnisme manajemen itu tidak selalu harus bersifat top-down.

Sejumlah pabrikan otomotif kini woro-woro bahwa mereka lebih peduli terhadap para perempuan. Sehingga merekrut perempuan lebih banyak untuk menjadi staf. Bagaimana dengan Toyota Indonesia, khususnya TMMIN?

Saya tidak ingin berkomentar perusahaan lain. Namun yang kami tekankan bahwa kami bekerja dengan prinsip penghormatan kompetensi. Bahwa kompetensi menjadi acuan utama, menjadi basis.

Sehingga, kami tidak membeda-bedakan. Tidak mengacu pada etnisitas, agama, termasuk jender dalam perekrutan atau bahkan promosi (jabatan) karyawan. Dengan demikian, kami ingin fair dan adil. Siapapun yang memang berkompetensi, kredibel, dan memenuhi syarat kenapa tidak?

Tapi itu kan bisa menjadi strategi pemasaran karena berasosiasi dengan brand, sehingga calon konsumen merasa menjadi bagian dari brand tersebut?

Memang, strategi pemasaran produk bisa saja menggunakan satu momen atau isu tertentu sehingga memicu keterlibatan psikologis calon konsumen. Itu bagus-bagus saja, karena sesuai dengan positioning produk yang dibuat.

Namun, harus dibedakan untuk manajemen sumberdaya manusia secara keseluruhan dari perusahaan pembuatnya. Ini kita bicara dua hal.

Industri otomotif kita diramalkan bakal menghadapi stagnasi, artinya kemungkinan besar produk yang diserap konsumen juga tak beranjak dari tahun sebelumnya. Lantas apakah harus ada penurunan kapasitas produksi sehingga produktifitas karyawan diturunkan?

Kalau saya melihat ini sebuah siklus biasa, karena pasar yang juga menurun. Bukan karena di industrinya yang bermasalah.

Mengapa pasar menurun? Karena situasi pasar komoditas yang menjadi andalan ekspor juga sedang lesu. Penyerapan komoditas ekspor seperti batubara, dan produk perkebunan maupun forestry juga lesu.

Pada sisi lain, impor kita masih tinggi. Sehingga, terjadi ketidakseimbangan neraca kita, dan rupiah pun mengalami tekanan. Nilai tukar ini cukup berpengaruh, di samping kinerja ekspor, terhadap penjualan mobil.

Tetapi kalau melihat pengalaman, pada tahun-tahun mendatang akan kembali meningkat. Permintaan terjadi, karena saat ini banyak orang-orang muda yang merupakan usia produktif. Jumlah mereka sangat banyak.

Tentu, mereka yang sudah bekerja dan berumah tangga akan memerlukan mobil. Jadi pasar akan kembali tumbuh.

Kalau pasar masih belum juga pulih?

Ingat kita mempunyai kesempatan untuk ekspor. Selama ini Toyota telah mengekspor beberapa model buatannya ke sejumlah negara. Ke Timur Tengah, beberapa wilayah lainnya.

Artinya, jika pasar dalam negeri masih lesu, ya kapasitas produksi yang idle itu kita gunakan untuk membuat produk yang ditujukan ke pasar ekspor. Sehingga, tidak ada istilah penurunan kapasitas produksi atau produktivitas karyawan menurun.

(arf/ddn)